מחקר חדש מצא שהטיות מגדריות חיות ובועטות גם בארגונים עם רוב נשי. טיפול שורש במוסדות ובמבנים הפטריארכליים במהותם יבסס איזון מגדרי אמיתי בעולם העבודה.
באוקטובר 2000 קבעה החלטה 1325 של מועצת הביטחון של האו"מ שעל כל המדינות החברות באו"ם להבטיח ייצוג נשים במוקדי קבלת החלטות בנושאי שלום וביטחון, להגן עליהן מכל סוגי האלימות ולהטמיע זווית ראיה מגדרית בשיח של שלום וביטחון כדי למנוע סכסוכים. ההחלטה ההיסטורית האיצה גידול חסר תקדים של מחקרים, סקרים ומאמרים הקוראים לאיזון בין מנהלות ומנהלים כתנאי לצמצום הטיות מגדריות בעולם העבודה. עד מהרה התבססה תפישה רווחת שהשינוי המיוחל יגיע ככל שתהיה יותר נוכחות נשית במוקדי ניהול וקבלת החלטות. במילים אחרות, "רק להוסיף נשים ולערבב היטב."
האמנם? לא בטוח. מרבית המחקרים על הטיות מגדריות בארגונים התבססו על תעשיות וארגונים עם דומיננטיות גברית, כמו למשל תעשיות S.T.E.M (מדע, טכנולוגיה, הנדסה ומתמטיקה) בהם הטיה ואפליה נגד נשים ניכרות יותר. אך מה קורה כשהטיה ואפליה חיה ובועטת גם בארגונים בהם מרבית העובדות הן נשים? זה בדיוק מה ששלוש חוקרות אמיצות יצאו לבדוק. בעזרת מדד להטיה מגדרית שפיתחו, הן בחנו הטיות מגדריות בקרב 1,606 נשים מארבעה ענפים שבהם מספר הנשים העובדות בו עולה על מספר הגברים: שירותי רפואה, חוק ומשפט, השכלה גבוהה, ועמותות בעלות זיקה דתית. הממצאים הראו שעל אף שנשים מהוות רוב בארגונים אלה, הן עדיין חוות מגוון הטיות ואפליות מגדריות, בהן:
תקשורת מצמצמת – נשים דיווחו כי הן מצופות להצניע את עצמן כשהן מפעילות סמכות או מדברות על הצלחותיהן.
חוסר הכרה והוקרה – נשים דיווחו על היעדר ביטויים של הכרה והוקרה על תרומתן לארגון.
שיח לא מאוזן – נשים דיווחו על תרבות שיחה לא מאוזנת כמתבטא בגברים המתפרצים לדבריהן בישיבות ובדיונים.
חוסר ייצוג בקבלת החלטות – גם בארגונים עם רוב נשי שלטת תרבות של "boys club" בה החלטות מתקבלות בעיקר על ידי גברים.
תסמונת צוק הזכוכית – נשים דיווחו שנדרשו לקחת אחריות על בעיות, ומחדלים שאינם בתחום שליטתן.
היעדר ליווי והדרכה – נשים דיווחו על מחסור במנטוריות ומלוות מקצועיות.
צמצום התפתחות מקצועית – נשים דיווחו על צורך לוותר על שאיפות מקצועיות בשל מחויבות אחרות, או במילים אחרות – בשל תרבות ארגונית שאינה תומכת בשילוב משפחה וקריירה. נושא זה בלט ביתר שאת על ידי נשים העובדות בענף החוק והמשפט, שדיווחו על התעמרות והדרה נוכח מודל תגמול המבוסס על מספר שעות העבודה הניתנות לחיוב הלקוחות (billable hours) – דבר המקשה על נשים-אימהות לעמוד בקצב עמיתיהם הגברים.
פערי שכר בין גברים לנשים – גם בארגונים עם רוב נשי, גברים ירוויחו יותר. כאן בלטו לרעה ארגוני הבריאות – עובדה העולה בקנה אחד עם מחקרים נוספים שמצאו שמערכות התגמול בארגון מגדילות את אי-השוויון בין גברים לנשים בהערכות ביצועים, באיוש תפקידים ובתגמולים.
אבל "רק הוסיפו נשים וערבבו" כשלעצמו אינו המתכון לשינוי המתבקש בהטיות מגדריות במקום העבודה. הסיבה לכך נעוצה בהבנה שהטיות אלה מושרשות עמוק בתוך המבנים, המערכות והמנגנונים הארגוניים, שהוקמו על ידי גברים מתוך תפיסת עולמם וממשיכות לפעול מעל או מתחת לרדאר בכל החברות והתעשיות, כולל בארגונים עם רוב נשי דומיננטי.
המתכון - טיפול שורש במוסדות ובמבנים
אז מה זה אומר? האם מעתה יש להתייחס בביטול לכל המאמצים בזירות הפוליטיות, העסקיות והחברתיות שהושקעו בקידום נשים לעמדות השפעה?
חס וחלילה. אידיאולוגית, איזון מגדרי במשק ובחברה הוא תנאי ויסוד לחברה דמוקרטית, מגוונת ובריאה. כלכלית, מאות מאמרים ומחקרים בינלאומיים מצאו שנוכחות נשית מאוזנת במוקדי קבלת החלטות מייצרת עלייה בפריון, בביצועים ובשורות תחתונות.
אבל "רק הוסיפו נשים וערבבו" כשלעצמו אינו המתכון לשינוי המתבקש בהטיות מגדריות במקום העבודה. הסיבה לכך נעוצה בהבנה שהטיות אלה מושרשות עמוק בתוך המבנים, המערכות והמנגנונים הארגוניים, שהוקמו על ידי גברים מתוך תפיסת עולמם וממשיכות לפעול מעל או מתחת לרדאר בכל החברות והתעשיות, כולל בארגונים עם רוב נשי דומיננטי. לכן, במקביל להמשך קידום נשים לעמדות השפעה, יש להוקיע את ההטיות מהשורש במבנים הארגוניים עצמם. למנהיגות הארגון יש תפקיד מרכזי וחשוב בבלימת הטיה זו, על ידי עיצוב סביבות עבודה ופרקטיקות ניהוליות המכוונות לשוויון מגדרי במהותן, בהן:
שינוי מודל התגמולים: לכאורה, מודל השכר המריטוקרטי (כלומר, קושרות בין תגמול לביצועים) הנהוג ברוב החברות התחרותיות במשק מבוסס על billable hours, מתוך תפיסה שפוטנציאל ההשתכרות שווה לכולם ולכולן וכי "המוכשרים יותר ירוויחו יותר". אבל במבחן המציאות, נשים שהן גם אימהות אינן יכולות להשקיע מספר שעות עבודה זהה לשל גבר מבלי לפגוע במחויבותן ההורית – מה שמציב אותן בעמדת נחיתות עוד לפני שהתחילו לעבוד. יש להחליף מודל זה במודל תגמולים חדש, שייקח בחשבון לא רק שעות עבודה או מספר לקוחות, אלא את כל מרכיבי התרומה לארגון מתוך ראיה שוויונית, כמו סיוע בשעת משבר, התנדבות לפרויקטים, שיתוף פעולה בצוות, ניהול קונפליקטים, עזרה מקצועית לקולגות, פתרון בעיות בזמן אמת ועוד. זאת, בנוסף לצורך הבסיסי, המובן מאיליו והמתבקש, להשוות שכר נשים לגברים באופן מלא.
ממנהיגות תחרותית למודל של שיתוף פעולה: עולם העבודה הגברי במהותו עדיין מבוסס על סגנון מנהיגות תחרותי האופייני לגברים. אלא ששמונה מחקרים בקרב 147,000 משתתפים מצאו שמנהיגות תחרותית מייצרת משחק סכום אפס לאור תפיסה שגויה בקרב העובדים שהתקדמות יכולה להתרחש רק על חשבון אחרים. מנהיגות שכזאת מייצרת תרבות ארגונית בה עובדים נמנעים מלסייע לקולגת שלהם – דבר שפוגע בשורת הרווח. לעומת זאת, מחקרים מצאו שמודלים של שיתופי פעולה ויצרית תמריצים בגין עבודת צוות - המזוהים יותר עם סגנון מנהיגות נשי - נמצאו כמשפרים ביצועים ורווחים. כך למשל, ענקית התרופות פייזר הובילה מודל עבודה מבוסס שיתופי פעולה לצד תרבות שכיוונה את כל השותפים לדרך אל עבר מטרה משותפת אחת – פיתוח והפצה של החיסון למגפת קורונה ברחבי העולם, כפועל יותא מכל שלשלה לכיסה הון עתק.
פחות פרזנטיזם – יותר גמישות ואוטונומיה: על אף שהעבודה מרחוק הפכה לעניין שבשגרה, תופעת הפרזנטיזם - נוכחות פיזית/וירטואלית בכל מחיר – עדיין תופסת מקום מרכזי ולא מוצדק בהערכת עובדים ומאלץ נשים (וגם גברים!) לבחור דיכוטומית בין משפחה לקריירה. הגדרה ברורה של מטרות ריאליות לצד גמישות בשעות ומקום ביצוע העבודה יאפשרו לנשים ולגברים נקודת פתיחה שווה לבצע את עבודתם על הצד הטוב ביותר. כך למשל, הגמישות שנוצרה בעקבות המעבר לעבודה מרחוק תרמה רבות לאיזון בין העבודה למשפחה, לצד הגברת מוטיבציה ומניעת שחיקה. אולם גמישות ואוטונומיה אינן נחלתה הבלעדית של מודל עבודה מרחוק, ויש להחילו גם בארגונים שבהם העבודה נותרה פרונטלית.
מנהיגות משתפת ושקופה: על שדרת הניהול להקפיד על הכללת כל בעלות ובעלי העניין בתהליכי קבלת החלטות ולמגר ביטויים של boy's club לסוגיהם. כצעד מניעתי, מומלץ לקבוע ישיבות אך ורק במסגרת שעות העבודה, לפעול פרואקטיבית כדי שקולן של נשים יישמע בדיונים על ידי הקצאת 'זמן במה' לכל משתתפת ומשתתף, לצאת חוצץ כנגד שיח משתלט ולא מכבד ולתקשר את ההחלטות בבהירות ובשקיפות.
ד"ר רוית אורן היא ראש המחקר (COR) של Keepy.ai. מומחית למנהיגות ארגונית, עם התמחות ייחודית בקשר שבין מנהיגות ארגונית, ניהול טאלנטים וניהול ביצועים. ב-23 השנים האחרונות מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. ד"ר אורן מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון ובאוניברסיטת בר אילן, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. המאמר פורסם בדה מרקר.