על רקע גל ההתפטרות הגדול, ענפי משאבי האנוש והכספים נדרשים לדבר באותה שפה כדי להצעיד את הארגון קדימה. People Analytics מזמנים להם שפה משותפת, המחברת בין עולם המספרים לעולם האנשים. פרק א'.
אם אפשר להגדיר במילה אחת את מציאות עולם העבודה באביב 2022, מתעתעת היא המדויקת ביותר. לכאורה, משבר הקורונה מאחורינו, יצאנו מהבונקרים וחזרנו לשגרה. עובדים מתחילים לחזור חלקית למשרדים, ה-frequent flyer חוזר לככב בנסיעות עסקיות ואפילו חזרנו להיפגש בכנסים ובתערוכות פיזיים בארץ ובעולם, להחליף כרטיסי ביקור ולנהל נטוורקינג כמו פעם – אמנם עם מסכות, אך בכל זאת מחוץ למסכים.
אבל כל זה רק לכאורה, או כדברי מלך הרוקנרול הישראלי שלום חנוך – "זה רק תעתוע חולף", שכן מרבית הארגונים ששרדו את המשבר העולמי שכירסם בכלכלה ושינה את עולם העבודה כליל, ניצבים היום בפני משבר כלכלי חדש, חמור לא פחות: גל ההתפטרות הגדול בכל הזמנים. ארגונים שירשו לעצמם להוריד את הרגל מהגז, לא כל שכן להתעלם מהכתובות שעל הקירות הארגון, לא יוכלו להישאר הפעם עם הראש מעל המים וימשיכו לדרדר את הארגון שלהם לאבדון. עכשיו זה המאני טיים, ויש לכך יותר ממשמעות אחת.
ניתוח מעמיק של מדדים ומשתנים בשביעות רצון עובדים לא רק מספק לארגון מידע ישיר ועקיף על הסיבות מדוע עובדים עוזבים, אלא גם מסייע בגיבוש כלים מניעתיים יעילים שיסייעו לבלום את שיעורי העזיבה. כך למשל, חברת נילסן הצליחה לשמר 40% מהעובדים שהוגדרו כבעלי פוטנציאל נטישה ולהגביר ב-48% את את סיכויי כלל העובדים להישאר בארגון.
מקור הקושי: תפיסת משאבי האנוש
שלושה פערים מרכזיים שמקורם בתפיסת משאבי האנוש - ההולכים וגדלים תוך כתיבת שורות אלה - עומדים בבסיס המשבר הנוכחי:
1. פער בין ביקוש להיצע: לא רק שהעולם חווה מחסור בידיים עובדות, אלא גם ובעיקר מחסור בכישורים ובכישרונות. ארגונים ומנהלים מתקשים יותר מאי-פעם לאתר, למשוך ולגייס לשורותיהם כישרונות עם כישורים ספציפיים הדרושים לתפקידים בעולמות הטכנולוגיה, הרפואה, וההנדסה. אתגר זה הופך את שוק העבודה לתחרותי עוד יותר, ומאיץ ארגונים להשקיע הון עתק ביחסי ציבור ומיתוג מעסיק כדי להתחרות על ליבם של מועמדים חדשים ולשמר את ההון האנושי הקיים.
2. פער בין תפיסת הארגון לתפיסת העובדים: מחקר של מקינזי משנת 2021 מצביעים על פער בין תפיסת הארגון ומנהליו לתפיסת העובדים בשאלת הסיבות לנטישה. בעוד מנהלי הארגון מייחסים את גל העזיבה למחסור בתגמולים חומריים וממשיכים לנסות לקנות את עובדיהם בכסף ושווה-כסף, העובדים מייחסים אותו להיעדר תגמולים רגשיים כמו הכרה והוקרה, משמעות, שלומות ותחושת שייכות. פער לא מגושר זה הוא אחת הסיבות המרכזיות שהאיצה עובדים מכל העולם להצביע ברגליים ולנטוש את ארגוניהם.
3. פער בין צו השעה לצו ההרגל: היום, יותר מתמיד, אנו עדים לפער הולך וגדל בין הפיתוח המואץ של טכנולוגיות משאבי אנוש המכוונות לשמירה על שלומות ורווחת העובדים, לבין הרגלים תפיסתיים-ניהוליים של בכירי משאבי אנוש, שגם ב-2022 נותרו בגבולות של תהליכים בלתי מדידים ונטולי ראייה כלכלית-עסקית.
להתממשק כדי לשקשק
אל מול ההשלכות הכלכליות של המשבר הנוכחי על עולם מקצועי ועסקי משתנה, כך גם עולה הצורך במערכת יחסים אסטרטגית עמוקה ומתמשכת בין ענף משאבי האנוש לבין ענף הכספים. בעוד סמנכ"לי כספים נדרשים היום לא רק לנהל פעולות פיננסיות עבור הארגון אלא גם ובעיקר להוביל אסטרטגיות עסקיות, עליהם לצאת מהמספרים ולהבין את ההון האנושי המרכיב את הארגון והמהווה את ליבו הפועם. מנגד, סמנכ"לי משאבי אנוש אינם יכולים עוד להתנהל כחממה תהליכית מנותקת, אלא לקשור את התהליכים והתוצאות לשורת הרווח. במילים אחרות: חטיבת הכספים וחטיבת משאבי האנוש נדרשים להתממשק כדי 'לשקשק' תהליכים ותוצאות, ולברוא תפיסות ניהול עדכניות ומודלים ניהוליים רלוונטיים, הממנפים הון אנושי ליתרון עסקי-כלכלי תחרותי.
השפה השלישית: People Analytics
אז איך עושים את זה? איך מחברים בין שני ענפים המדברים בשפות כל כך שונות? התשובה נעוצה בלמידה ואימוץ של שפה שלישית ייעודית לקיום השיח המשותף, המחברת בין עולם המספרים לעולם האנשים. שפה זו מכונה People Analytics : איסוף, למידה, הערכה וניתוח סטטיסטי של כל התהליכים, הפונקציות, האתגרים וההזדמנויות של ענף משאבי האנוש, כמנוף ליצירת מודלי עבודה חדשים והצלחה עסקית מתמשכת, גם ובמיוחד בעולם עבודה המשתנה תדיר.
מדידה והערכה של מגוון משתנים לאורך מחזור חיי העובד, יכולים לסייע לארגון להיחשף לנתונים שלא היו ערים לו קודם לכן, להטמיע תהליכים חדשים, ולקבל החלטות עסקיות טובות יותר, שישפיעו על השורות התחתונות בכל תחומי ההון האנושי, בהם:
שיפור שימור העובדים: ניתוח מעמיק של מדדים ומשתנים בשביעות רצון עובדים לא רק מספק לארגון מידע ישיר ועקיף על הסיבות מדוע עובדים עוזבים, אלא גם מסייע בגיבוש כלים מניעתיים יעילים שיסייעו לבלום את שיעורי העזיבה. כך למשל, חברת נילסן הצליחה לשמר 40% מהעובדים שהוגדרו כבעלי פוטנציאל נטישה ולהגביר ב-48% את את סיכויי כלל העובדים להישאר בארגון.
שיפור ביצועים: דאטה המתקבלת ממדידה והערכה עושה את כל ההבדל בין להצביע על ביצועים חלשים לבן לייצר פתרונות שיביאו לשיפורם., בעזרת הדאטה, מנהלי משאבי אנוש ומנהלי צוותים יכולים לגלות מה מניע את העובדים ומה מונע מהם לממש את מלוא הפוטנציאל שלהם – ולגבש לאור המידע שהתקבל תוכניות לשיפור.
שיפור תוכניות תמריצים ותגמולים: ניתוח ועיבוד נתונים יכולים לסייע למנהל משאבי האנוש לבנות תוכניות תמריצים ותגמולים טובות יותר. כך למשל, יכולים הנתונים לחשוף האם ובאיזו מידה התמריצים והתגמולים שהחברה מציעה משפרים את שימור העובדים או מניבים ביצועים טובים יותר, ולהוות בסיס לפיתוח מודל תגמול יעיל יותר לפי צורך.
שיפור שייכות ומחוברות ארגונית: ניתוח ועיבוד המידע יעזור למנהלות ולמנהלים לגלות מה שלום העובדים שלהם, איך הם מרגישים, ואיזו סביבת עבודה וחוויית עבודה דרושה להם כדי להרגיש מחוברים לארגון.
יצירת תחזיות יעילות וכלכליות : דאטה מבוססת אנליטיקה מאפשרות למנהלות ומנהלי מש"א לחזות תזוזות ותנודות עתידיות של ההון האנושי בארגון ולבנות תוכניות עבודה יעילות וכלכליות יותר המבוססות על תחזיות אלה.
בשבוע הבא: פרק ב': מהם עקרונות המדידה ומהם המדדים הכלכליים שכל מנהלת ומנהל משאבי אנוש חייבים להכיר?
ד"ר רוית אורן היא ראש המחקר (COR) של Keepy.ai. מומחית למנהיגות ארגונית, עם התמחות ייחודית בקשר שבין מנהיגות ארגונית, ניהול טאלנטים וניהול ביצועים. ב-23 השנים האחרונות מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. ד"ר אורן מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון ובאוניברסיטת בר אילן, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. המאמר פורסם בדה מרקר.