איך קבוצה של אנשים חכמים מקבלת החלטה ניהולית טיפשית, ועוד פה-אחד? כך תימנעו מאחד הכשלים הגדולים בתהליכי קבלת החלטות בצוות, שאף החמירו מאז המעבר לעבודה מרחוק
סצנה ראשונה: פעם אחת, בממלכה רחוקה, שני נוכלים שמתחזים לאורגים מגיעים לארמון המלך ומבטיחים לעצב לו בגדים מפוארים, ייחודיים ובלתי-נראים לאנשים טיפשים. המלך מקצה להם חלל עבודה, הם מעמידים בו נולים ומתחילים 'לעבוד'. כשהמלך ופקידיו מגיעים לבדוק את התקדמות הבגדים הם מגלים שהנולים ריקים, אך מחשש להיראות טיפשים, הם מעמידים פנים שהם רואים את החוטים הנטווים. כשהאורגים מודיעים שהבגדים מוכנים, הם ניגשים למלך, עושים תנועות כאילו הם מלבישים אותו ובסיום מעמידים אותו מול מראה גדולה. "זה מושלם", הם אומרים. "אתה נראה מיליון דולר", ממהרים הפקידים להחמיא לו. המלך, שלא רואה או מרגיש את הבגדים עליו אך משוכנע שכולם רואים אותם, מחליט לצאת לתהלוכה כדי להראות אותם לתושבים. תושבי העיר מרגישים חוסר נוחות גדולה מהמלך המסתובב משל היה בחוף נודיסטים, אך גם הם לא רוצים להיראות עניים או טיפשים וזורמים עם ההצגה והסופרלטיבים. רק כשילד קטן מתפרץ להמון וצועק,"המלך הוא עירום", נחשפת תרמית הנוכלים וטיפשותם של המלך והממלכה.
סצנה שנייה: בינואר 1986, 73 שניות אחרי שהמריאה, מעבורת החלל צ'לנג'ר התפוצצה באוויר והביאה למותם של כל נוסעיה. ועדת חקירה מצאה שאטם בטיל ההאצה, שנפגם כתוצאה מהטמפרטורה הקרה ביום השיגור, פלט גזים לוהטים שחיממו את מכל הדלק הנוזלי שבגחון המעבורת והביא לפיצוצו. במשך שנה, מהנדסי נאס"א הזהירו את בכירי ההנהלה שוב ושוב על הסכנה, כולל בישיבת חירום שנערכה לילה לפני ההשקה, והמליצו לדחות את השיגור למועד בו מזג האוויר יהיה חם יותר. אך הנהלת נאס"א דחתה את האזהרות, סימנה ווי על כמה בדיקות והחליטה לשגר את המעבורת ללא דיחוי. לשיגור היתה אמורה להצטרף כריסטה מק'אוליף – מורה ומחנכת שנבחרה להעביר שיעור בחלל - מהלך אסטרטגי שנועד להשיב לנאס"א את אהדת הציבור, שלא הצליחה לשחזר מאז שניל ארמסטרונג דרך על הירח בשנת 1969. כך בכירי נאס"א – מגדולי המדענים בעולם – העדיפו שיקולים פוליטיים יחצ"ניים על פני שיקולי מדע ובטיחות והחליטו פה-אחד לשגר לחלל מלך עירום.
תופעת ה-Groupthink , ובעברית חשיבה קבוצתית, מתארת צורת חשיבה שחברי קבוצה מאמצים כאשר הצורך בקונצנזוס הופך כל כך דומיננטי עד שהוא עוקף בחינה רציונלית של חלופות. במילים אחרות, זה מה שקורה כשקבוצת אנשים חכמים מקבלת החלטה ניהולית גרועה תוך העדפת קונפורמיות גורפת על פני חשיבה ביקורתית. היטיב לנסח את זה נשיא ארה"ב בנג'מין פרנקלין: "כשכולם חושבים אותו הדבר, אף אחד אינו חושב".
קונפורמיות בכל מחיר
שתי הסצנות הללו זו – זו שבאגדה וזו שבמציאות – מתארות סיטואציה של Groupthink: אחת הסכנות הגדולות בכל תהליך קבלת החלטות בעולם עבודה. המושג נטבע כבר בשנות ה-50 של המאה הקודמת, אך הוא הפך להיות מזוהה בעיקר עם הפסיכולוג אירווינג ג'ניס – מחבר הספר Victims of Groupthink שיצא לאור בשנת 1972. על פי ג'ניס, תופעת ה-Groupthink , ובעברית חשיבה קבוצתית, מתארת צורת חשיבה שחברי קבוצה מאמצים כאשר הצורך בקונצנזוס הופך כל כך דומיננטי עד שהוא עוקף בחינה רציונלית של חלופות. במילים אחרות, זה מה שקורה כשקבוצת אנשים חכמים מקבלת החלטה ניהולית גרועה תוך העדפת קונפורמיות גורפת על פני חשיבה ביקורתית. היטיב לנסח את זה נשיא ארה"ב בנג'מין פרנקלין: "כשכולם חושבים אותו הדבר, אף אחד אינו חושב".
למה זה קורה? ג'ניס מציין שלושה תנאי פתיחה לכל דיון משותף שמהווים כר פורה לחשיבה קבוצתית:
סמכותיות: כשהמנהל או הממונה מנתב את הקבוצה ואת דיוניה
הומוגניות: כשחברי הקבוצה מכירים זה את זה, מגיעים מאותו רקע חברתי וחולקים את אותה אידיאולוגיה
בידוד: כשהקבוצה אינה חשופה למידע חיצוני שיעזור לה לקבל החלטה מאוזנת יותר
כשאחד או יותר מהתנאים הללו מתקיימים, עולים וצפים אחד או יותר מהסימפטומים הבאים:
אשליית חוסר הפגיעות: הקבוצה מתחילה להאמין בתפיסה שגויה לפיה היא חסינה מטעויות ותמיד מקבלת את ההחלטות הנכונות
התעלמות מאזהרות במסווה של רציונליזציה: בניגוד לאזהרות שמושמעות כנגד ההחלטה שהתקבלה, הקבוצה משכנעת את עצמה בצדקת דרכה דרך מיני רציונליזציות שאינן בהכרח מבוססות
שאננות: אחרי שהקבוצה קיבלה רצף של החלטות טובות, היא מתחילה להתעלם מנורות אזהרה ומכתובות על הקיר.
תיוג בסטריאוטיפים: משתתפים בדיון המביעים דעות הסותרות את השקפות הקבוצה, יתויגו ככופרים, לא קואופרטיבים או טיפשים.
לחצי נאמנות: מצב בו מופעל לחץ ישיר להסכים עם הרוב על חבר קבוצה המביע דעה מנוגדת, לרבות האשמה בחוסר נאמנות או הפכפכות.
צנזורה עצמית: הימנעות מהבעת דעה מנוגדת לדעת הרוב מחשש להיראות טיפשים
אשליה של פה-אחד: פירוש שתיקה של חברי הקבוצה כהסכמה, מבלי להתעמק במשמעות האמיתית של השתיקה.
שומרי סף קוגניטיביים: מצב בו אחדים בקבוצה לוקחים על עצמם למנוע התנגדות לדעת הרוב ולשמור על קונצנזוס בכל מחיר.
זום ואמנות קבלת ההחלטות
לכאורה, המעבר לעבודה במרחב האישי, הבטוח והמוגן של הבית היה אמור להחליש את סכנת החשיבה הקבוצתית, אבל בפועל פלטפורמות העבודה מרחוק הביאו להחרפה של המצב. הקושי לבהות ולהתרכז מול מסך לאורך זמן וההבחנה של העמיתים שלנו בכל תנועה קטנה כגדולה מבעד לקוביות שלנו יוצרים חוסר נוחות פסיכולוגית שהופכת את ההשתתפות בשיחה והבעת דעה לטרחנית ומתישה, לצד נטיה למהר ו'לסכם' את הפגישה וההחלטה שהתקבלה. בנוסף, אבדן שפת הגוף, הקול וקשר העין המסורתיים יוצרים קושי לפענח את מה שחברות וחברי הצוות מרגישים בתהליך קבלת ההחלטה, לצד פרשנות שגויה של הסכמה לשתיקה קולקטיבית. עוד בעיה נעוצה בעובדה שקשה עד מביך לקטוע אדם באמצע שיחה בזום, מה שפותח פתח למצב בו רוב הדיונים 'נשלטים' על ידי אותם שניים-שלושה משתתפים דומיננטיים. התוצאה: ירידה בחשיבה היצירתית, בחשיבה ביקורתית, במוטיבציה ובביצועים.
כך תמנעו חשיבה קבוצתית וירטואלית:
למנהלי צוותים יש השפעה רבה על היכולת למנוע חשיבה קבוצתית בישיבות צוות ודיונים אונליין. מודעות לתופעה ואימוץ של כיווני הפעולה הבאים יסייעו לכם לנהל דיונים מאוזנים יותר ולקבל החלטות נכונות יותר.
קיימו ישיבות בקבוצות קטנות: ככל שהדיון יותר רב משתתפים, כך הנטיה לחשיבה קבוצתית תגבר – קל וחומר בדיון וירטואלי בה הישיבה הממושכת בתוך קוביות מורידה את רמת הקשב. אם הצוות שלכם גדול, חלק אותו לשתי קבוצות.
עודדו חשיבה ביקורתית: לקראת הדיון וקבלת ההחלטה, בקשו מכל אחד מהמשתתפים ללמוד את הנושא ולגבש עמדה מנומקת על ידי הכנה של רשימת בעד ונגד. אם מדובר בדיון על כיוון פעולה שכבר התגבש –מנו את אחד המשתתפים לשמש 'פרקליט השטן' ולקרוא תיגר על הכיוון. גם אם תחליטו להמשיך בכיוון המקורי, לא יהיה מנוס מלהתייחס בכובד ראש לביקורת כדי לקבל החלטה שקולה וטובה יותר.
קחו צעד אחורה: פעמים רבות חשיבה קבוצתית מתרחשת כשהמנהל מכתיב עמדה וחברי צוות חוששים מלהתנגד לה. כדי להימנע מהסיטואציה, מומלץ שתמנו בכל דיון חבר צוות אחר לניהולו, לשים את עצמכם על mute בזמן הדיון כדי לעודד החלפת דעות, ולהביע עמדה רק בסוף.
אפשרו פולו-אפ פרטני: לטובת חברות וחברי צוות ביישניים ונחבאים אל הכלים, אפשרו שליחת פידבק במייל בתום הישיבה ובטרם מתקבלת ההחלטה.
ד"ר רוית אורן היא ראש המחקר (COR) של Keepy.ai. מומחית למנהיגות ארגונית, עם התמחות ייחודית בקשר שבין מנהיגות ארגונית, ניהול טאלנטים וניהול ביצועים. ב-23 השנים האחרונות מילאה שורה של תפקידי מפתח בכירים בתחום ההון האנושי בחברות תעשייתיות גדולות. ד"ר אורן מרצה אקדמית מבוקשת בתוכניות לתארים מתקדמים בטכניון ובאוניברסיטת בר אילן, ומרצה בכנסים מקצועיים ובארגונים בישראל ובעולם. מאמריה רואים אור בעיתונות הכלכלית ובכתבי עת מדעיים בארץ ובחו"ל. המאמר פורסם בדה מרקר.